К нам обратился вновь назначенный директор компании-перевозчика зерна, у которой на балансе было 25 камазов. Новому директору и собственнику нужно было понимать и оперативно рассчитывать основные экономические показатели проекта: себестоимость тонно-перевозки, валовую выручку, чистую прибыль, рентабельность компании и каждой машины в отдельности, ежедневные остатки денежных средств на счетах, размер дебиторской и кредиторской задолженности и пр. и пр.

Решение:

Мы провели диагностику состояния аналитики и справочников бухгалтерского учета в 1С, и выяснили, что учет ведется “котловым” способом. Стало понятно — чтобы реализовать все пожелания клиента и не прибегать к дорогим услугам программистов на 1С, достаточно вести оперативный бухгалтерский учет, с нужной периодичностью выгружать реестры данных из 1С и обрабатывать их уже в формате Excel, получая расчет требуемых показателей.
Мы разработали систему отчетных таблиц управленческого учета в Excel и их наполнения данными из бухгалтерского учета 1С. Три месяца внедряли ее с сотрудниками клиента, дорабатывали, “подгоняли” под новые запросы. По истечение трех месяцев описали все процессы по работе с созданной системой управленческого учета в понятной инструкции.

Результат:

Клиент получил рабочую модель, которую можно использовать для понимания финансовых итогов деятельности компании за любой период времени, в том числе планируемый, меняя данные по выручке, прямым и общим затратам. Теперь он точно знает, какой размер скидки можно предоставить покупателю и каким размером чистой прибыли он готов “поделиться” ради увеличения оборотов и роста общей прибыли компании.

К нам обратился клиент с задачей увеличить скорость сбора и обработки данных о доходах и расходах, поступающих от его филиалов, территориально расположенных в разных областях России.

Решение:

Мы начали с того, что проанализировали систему учета, реализованную в программе 1С. Увидели, что часть данных собирается здесь, но не в той форме, которая нужна клиенту для анализа. Разработали техническое задание для программистов 1С, чтобы они реализовали его в программе клиента. Таким образом, сбор части данных был реализован на этапе бухгалтерского учета, который реализуется в обязательном порядке, и он автоматизирован в 1С.
Далее мы создали формы управленческого учета в Google таблицах и предоставили доступ к ним каждому филиалу, где они вносили свои данные, выгруженные из 1С. Здесь же мы разработали итоговые таблицы, которые автоматически собирали и обрабатывали данные филиалов - описали процедуру как это делать.

Результат:

Время, затраченное на сбор и обработку данных о доходах и расходах по каждому филиалу, а также консолидированных итоговых цифр, уменьшилось с двух недель до 3-х дней.

К нам обратились учредитель и директор компании по производству кондитерских смесей. Один из клиентов предложил им заключить долгосрочный договор на крупные партии товара и запросил большие скидки. Им сложно было рассчитать размер скидок так, чтобы не обмануть самих себя.

Решение:

Мы создали комплексную финансовую модель в формате Excel по этапам:
— рассчитали прямую себестоимость каждой позиции товарной номенклатуры;
— собрали все общие расходы в одну таблицу с выручкой и себестоимостью, получили чистую прибыль, точку безубыточности, итоговую маржу по компании;
— сделали таблицу на нескольких вариантов, в которой связали различные показатели: выручку компании в точке безубыточности, прогрессивный рост продаж новому крупному клиенту, размер возможных скидок в зависимости от этих продаж, чистую прибыль и потери чистой прибыли компании от предоставления скидок по каждому сценарию.

Теперь наш клиент понимает, из чего складывается себестоимость каждой позиции. Есть рабочая модель, с помощью которой можно видеть как изменяется общая себестоимость и маржа при изменении любой составляющей затрат в себестоимости (стоимость закупки ингредиентов, количество работы сверхурочно и пр.).

Клиент обратился к нам с вопросом повышения рентабельности своего бизнеса, а на самом деле оказалось, что бизнес убыточный. Но убыточным он был не в силу неблагоприятной ситуации на рынке, а в силу некорректной финансовой политики и управленческого учета. И это стало понятно только после тщательного финансового анализа деятельности организации.

Решение:

Проанализировали отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках - деньги у компании есть, прибыль тоже. Когда сложили все активы и все пассивы и сравнили их, обнаружили, что пассивов гораздо больше. У компании в пассивах было долгов (кредитов и задолженности перед поставщиками) на сумму 24 млн. руб., а активов (денег на счетах, готовой продукции и пр.) на сумму 15 млн. Разница в 9 млн. руб. появилась в результате неразумного использования кредитов, выдергивания дивидендов несоразмерных размеру чистой прибыли, и не полного учета всех расходов компании.

Мы составили финансовую модель деятельности, спрогнозировали денежные потоки и чистую прибыль на ближайший год. Проработали каждую статью расходов с целью ее оптимизации. Нашли новых поставщиков сырья. Просчитали, что если возьмем кредит на закупку оптовой партии сырья, это обойдется дешевле даже с учетом банковских процентов. В части затрат на содержание собственного автопарка ушли на аутсорсинг траснпортных услуг. Взяли под контроль распределение дивидендов - сейчас оно возможно только в соответствии с реально заработанной чистой прибылью. Постепенно погасили кредиты, наладили учет всех расходов компании.

Результат:

К нам обратился один из собственников стартап-компании, которая в течение 2-х лет разрабатывала IT-приложение для онлайн-консультирования. Продукт уже был почти готов: создана mvp-модель, которая была протестирована на фокус-группе, зарегистрировалась уже первая сотня пользователей. Действующий директор компании рассказывал собственникам, что продукт стоит на рынке уже более пяти миллионов долларов. Запрос к нам был таким: подтвердить стоимость компании, определить возможность поиска инвестора для финансирования выхода продукта на рынок.

Решение:

Проанализировали денежные потоки компании, которые были спрогнозированы действующим директором на ближайшие 5 лет. Обнаружили два серьезных недостатка: 1) отсутствие затрат на продвижение продукта, 2) размытый план продаж и в целом отсутствие понимания источников монетизации продукта. В результате расходы на реализацию проекта занижены, доходы не обоснованы, стоимость компании определена не корректно.

Был еще один серьезный фактор, влияющий на интерес потенциальных инвесторов - входящий денежных поток, то есть наличие продаж продукта, который бы давал понимание, что продукт имеет ценность на рынке и за него готовы платить. Его не было. Мы изучили продукт и аналоги, которые есть на рынке, проработали варианты его монетизации – определили, за что в этом продукте компании может получать оплату, что имеет ценность и продается, определили размер цены.

Пригласили маркетолога, который составил план продвижения и просчитал его стоимость. Доработали бюджет развития продукта, состоящий из прогноза продаж, плана себестоимости, фонда оплаты труда с необходимым количеством персонала и пр. - это дало возможность определить размер средств инвестора, которые нужно привлечь и размер доли участия в бизнесе, которую можно ему предложить. Также посчитали основные показатели проекта: окупаемость, рентабельность, точку безубыточности - при самых пессимистичных прогнозах проект окупался через 3 года. Предложили стоимость продукта для заинтересованных пользователей, которую они готовы были заплатить за продукт, которым уже пользовались.

Результат:

Клиент получил понимание реальной суммы вложений, которые нужны для реализации проекта и выхода на запланированную прибыль, готовый бизнес план с расчетами и описанием рынка для презентации проекта потенциальному инвестору, входящий денежных поток от пользователей.